Stratejik rezonansınızı ölçtünüz mü?

Şirketinizin cirosunu, kârlılığını, nak­dini ve pazar payını ölçüyorsunuz. Pe­ki, gelecekte bunları üretme gücünü ölçü­yor musunuz? Finansal tablolar, geçmişte alınmış kararların bugünkü sonuçlarını gösterir. Oysa patronların ve CEO’ların asıl ihtiyacı, şirketin yarına ne kadar ha­zır olduğunu görebilmektir. Bana göre bu hazırlığın en önemli göstergesi, şirketin stratejik rezonansıdır.

Stratejik rezonans; iş modeli, strate­ji, kurumsal kabiliyetler, yönetim siste­mi ve kurum kültürünün aynı hedef doğ­rultusunda birbirini güçlendirmesidir. Bu unsurların ayrı ayrı güçlü olması yetmez. Birlikte sonuç üretmeleri gerekir. İyi bir strateji, onu hayata geçirecek kabiliyetler yoksa sunum dosyasında kalır. Güçlü bir satış ekibi, yanlış iş modelini daha hızlı büyütebilir. Disiplinli bir yönetim sistemi ise artık müşteriye değer yaratmayan bir işi kusursuz biçimde sürdürebilir.

Büyümek başka, birlikte güçlenmek başka

Bir şirket düşünün. Satış ekibi yeni müşteriler kazanıyor, ciro yükseliyor. An­cak üretim bu çeşitliliği karşılayamıyor, teslimatlar gecikiyor, stoklar artıyor. Fi­nans, uzayan vadeleri borçlanarak finanse ediyor. Satış hedefleri tutuyor ama şirke­tin nakdi daralıyor. Her bölüm kendi açı­sından başarılı görünürken şirketin bütü­nü zayıflıyor.

Başka bir şirket, yüksek katma değerli ürünlere geçmeyi hedefliyor. Ancak prim sistemi hâlâ satış hacmini ödüllendiriyor, satın alma yalnızca en düşük fiyatı arıyor, yöneticiler kısa vadeli maliyetleri azalt­maya odaklanıyor. Strateji bir yönü, gün­lük kararlar başka bir yönü gösteriyor. So­run çalışanların yeterince çabalamaması değil; şirketin farklı parçalarının birbiri­nin etkisini azaltmasıdır.

Rezonans kaybı budur. Daha çok çalı­şılır, daha fazla toplantı yapılır, yeni ya­tırımlar gündeme gelir. Buna rağmen bü­yüme kâra, kâr nakde, yatırımlar rekabet üstünlüğüne dönüşmez. Patron ve CEO, sonuçları düzeltmeye çalışırken sonuçla­rı üreten yapısal uyumsuzluğu gözden ka­çırabilir.

Ölçmediğiniz uyumu yönetemezsiniz

Stratejik rezonansı ölçmek için önce şu soruları sormalıyız: Hangi müşteriye, hangi sorununu çözen, nasıl bir değer su­nuyoruz? Büyüme ve kârlılık hedeflerimiz bu iş modeline dayanıyor mu? Stratejimi­zin gerektirdiği insan, teknoloji, süreç ve veri kabiliyetlerine sahip miyiz? Bütçe, performans göstergeleri, yetkiler ve teş­vikler bu tercihleri destekliyor mu? Ku­rum kültürümüz, stratejinin gerektirdiği davranışları güçlendiriyor mu?

Cevapları yalnızca yönetici beyanların­dan toplamak yeterli değildir. Müşteri ka­yıplarına, ürün ve müşteri bazında kârlı­lığa, teslimat performansına, nakit dön­güsüne ve yatırım kararlarına bakmak gerekir.

Söylediklerimiz ile kaynak ayırdıkları­mız aynı mı? Öncelikli dediğimiz işler yö­neticilerin gündeminde yer buluyor mu? Uyum, belgelerde değil, kararların ve dav­ranışların içinde aranmalıdır.

Tek bir puan da tek başına çözüm de­ğildir. Değerli olan, hangi uyumsuzluğun büyümeyi sınırladığını, hangisinin marjı aşındırdığını, hangisinin nakdi tükettiği­ni belirlemektir. Sonrasında sorumlusu, takvimi ve beklenen sonucu belli bir iyi­leştirme programı oluşturulmalıdır.

Patron ve CEO’nun yeni gündemi

Şirketinizi değerlendirirken yalnız­ca “Hedefleri tutturdunuz mu?” diye sor­mayın. “Bu sonuçları sürdürebilecek bir sistem kurduk mu?” sorusunu da masa­ya koyun. Çünkü bugünkü başarı, yarının başarısını güvenceye almaz. Geçmişte işe yarayan bir model, değişen müşteri bek­lentileri ve rekabet koşulları karşısında gücünü kaybedebilir.

Geleceği yönetmek, şirketin parçalarını aynı yöne çevirmekle başlar. Stratejik re­zonansınızı da ölçün veya uzmanlara ölç­türün. Bu konuda sorularınız olursa veya destek isterseniz, lütfen bana e-posta ile ulaşın, daha detaylı bilgi paylaşımı yapa­rım.