Bir maaş, iki iş

Bir çalışma arkadaşınız ayrı­lıyor. Yerine hemen yeni bi­ri alınmıyor. Müşterileri ekipten birine, raporları diğerine, top­lantıları yöneticisine kalıyor. Bir süre sonra yeni çalışan arayışı da gündemden düşüyor. Çünkü işler bir şekilde yürüyor. Organizas­yon şemasında bir pozisyon ek­silmiş oluyor ama o pozisyonun yaptığı işler ortadan kalkmıyor.

Son dönemde şirketlerin ve­rimlilik ve yalınlaşma arayışının çalışan tarafında yarattığı yeni gerçeklerden biri bu. Korn Ferry buna oldukça çarpıcı bir isim ve­riyor: “Two-job job.” Yani tek po­zisyonda iki iş.

Korn Ferry'nin 11 pazarda 16 binden fazla profesyonelle yaptı­ğı Workforce 2026 araştırmasına göre çalışanların yüzde 61'i artık birden fazla rolün sorumluluğu­nu üstlendiğini söylüyor. Yüzde 62'nin iş yükü son iki yılda belir­gin biçimde artmış. Daha çarpı­cısı, çalışanların yüzde 45'i bü­yümeye katkı sağlayacak anlamlı sonuçlar üretmek için fazla meş­gul olduğunu düşünüyor.

Burada bence şirketlerin üze­rinde durması gereken önemli bir soru var: Verimliliği mi artırıyo­ruz, yoksa aynı işi daha az kişiye mi yaptırıyoruz?

Pozisyon gidiyor iş kalıyor

Organizasyonu küçültmenin iki yolu var. Birincisi gereksiz işi bulmak, süreçleri sadeleştirmek, karar noktalarını azaltmak ve gerçekten ihtiyaç kalmayan po­zisyonları kaldırmak. İkincisi ise pozisyonu kaldırıp o kişinin yap­tığı işleri kalanlara dağıtmak. Ka­ğıt üzerinde ikisi de daha yalın or­ganizasyon yaratıyor. Çalışanın masasındaysa sonuçları oldukça farklı. Üstelik genişleyen görev tanımları her zaman resmi ola­rak görünmüyor. Yeni unvan gel­miyor, hedefler yeniden yazılmı­yor, performans kriterleri değiş­miyor. Başlangıçta “bir süre sen bakabilir misin?” diye verilen so­rumluluk birkaç ay sonra işin do­ğal parçasına dönüşebiliyor.

Bu noktada iş dünyasında uzun süredir kullanılan “job crafting” kavramıyla da ilginç bir ayrım or­taya çıkıyor. “Job crafting”, çalı­şanın yeteneklerine ve hedefle­rine göre işini proaktif biçimde yeniden şekillendirmesini anla­tıyor. 2026'da “Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior”da ya­yımlanan kapsamlı değerlen­dirme de bunun doğru koşullar­da bağlılık ve çalışan deneyimi­ni güçlendirebildiğini gösteriyor. Ancak çalışanın kendi işini zen­ginleştirmesiyle, boşalan rollerin sorumluluklarını sürekli üstlen­mek aynı şey değil. Birinde çalı­şan işini şekillendiriyor; diğerin­de organizasyondaki boşluk çalı­şanı şekillendiriyor.

Yalınlaşmanın görünmeyen maliyeti

Aslında bu dönüşüm yalnız­ca çalışanlarda yaşanmıyor. Ay­nı Korn Ferry araştırmasına göre şirketlerin yüzde 42'si son bir yıl­da yönetici rollerini azalttı. Kalan yöneticilerin yüzde 55'i ise ken­disini tükenmiş hissediyor. Ça­lışanların yüzde 39'u da yönetici eksikliğinin kendilerini yönsüz bıraktığını söylüyor. Yani organi­zasyonun farklı katlarında aynı mekanizma çalışıyor olabilir: İn­san sayısı azalırken sorumluluk­lar kalanlara yayılıyor.

Burada teknoloji de otomatik bir çözüm yaratmıyor. MIT Slo­an'ın eylül ayında yayımladığı araştırma, yeni teknolojileri iş süreçlerine yerleştirmenin çalı­şanların günlük görevlerinin dı­şında görünmeyen yeni işler ya­ratabildiğini gösteriyor. Deneme yapmak, çıktıları kontrol etmek, hataları düzeltmek ve yeni sis­temi mevcut süreçlere uyarla­mak da zaman istiyor. Dolayısıyla asıl verimlilik hesabında yalnız­ca kaç pozisyonun kaldırıldığına bakmak yeterli olmayabilir. Kal­dırılan pozisyonla birlikte kaç iş ortadan kalktı? Kaçı otomasyona geçti? Kaçı başka çalışanlara da­ğıtıldı? Ve o çalışanların eski işle­rinden hangileri bırakıldı?

Ne yapmalı?

* Boşalan her pozisyonda yalnızca “Yerine kimi alacağız?” diye değil “Bu işlerin hangisine artık gerçekten ihtiyacımız var?” diye sorun.

* Ek sorumluluk kalıcı hale geliyorsa görev tanımını, hedefi ve karşılığını da yeniden değerlendirin.

* Verimlilik hesabında kişi sayısı kadar kalan çalışanların kapasitesini de ölçün.

* Yeni bir görev eklerken hangi eski görevin bırakılacağını belirleyin.

* “İşler yürüyor” cümlesini başarı göstergesi kabul etmeden önce işlerin nasıl yürüdüğüne bakın.

Yalın organizasyonların daha hızlı ve çevik olabileceğine kuşku yok. Ancak yalınlaşmanın gerçek testi yapılan işin nasıl değiştiği. Aksi halde şirket küçülüyor ama iş küçülmüyor. Ve bir sabah çalışan kartvizitinde hala tek bir unvan taşırken, masasında iki ayrı iş buluyor.