Zincirin çürük halkaları
Bir şirketin en tehlikeli anı, sorunların başladığı an olmayabilir. Asıl tehlike, sorunlar başlamışken yönetimin hala her şeyin yolunda olduğuna inanmasıdır. Yönetim kurullarına ulaşan tablolar yeşil, hedefler tutuyor, operasyon sürüyor olabilir. Ama saha başka bir hikaye anlatıyorsa o şirket çoktan bir “sistem körlüğü” yaşamaya başlamıştır.
Çünkü büyük krizler çoğu zaman bir gecede ortaya çıkmaz. Öncesinde küçük arızalar, tekrarlanan müşteri şikayetleri, çalışan uyarıları, kalite sorunları, bakım eksikleri ve “şimdilik idare eder” denilerek geçilen onlarca sinyal vardır. Felaket yalnızca zincirin son halkasında görünür hale gelir.
Asıl soru da burada başlıyor: Bu sinyaller neden yukarıya ulaşmıyor?
Gallup’un araştırması oldukça çarpıcı. İşyerinde etik dışı bir davranışa doğrudan tanık olan çalışanların yalnızca yüzde 43’ü bunu bildiriyor. Sessiz kalanların yüzde 22’si “Nasıl olsa bir şey yapılmayacak” diye düşünüyor, yüzde 20’siyse misillemeden korkuyor. Demek ki şirketler açısından risk yalnızca yanlış yapan çalışanlardan oluşmuyor, yanlışı gören ama konuşmanın hiçbir şeyi değiştirmeyeceğine inanan çalışanlar da büyük bir risk teşkil ediyor.
Harvard Business School Liderlik ve Yönetim Profesörü Amy C. Edmondson’ın yıllardır üzerinde durduğu “psikolojik güvenlik” kavramı tam da burada önem kazanıyor. Çalışanın bir hatayı, riski ya da kötü haberi kariyer bedeli ödemeden dile getirebilmesi, yumuşak bir insan kaynakları uygulamasından çok daha fazlasını şirketin erken uyarı sistemini ifade ediyor aslında.
“Konuşabilirsin” demek yetmiyor
İş dünyasında krizlerden sonra genellikle zincirin son halkasına bakılıyor. Makineyi kullanan kimdi? Son kontrolü kim yaptı? Kapıyı kim kapatmadı? Talimatı kim uygulamadı? Elbette herkes yaptığı işin sorumluluğunu taşır. Ancak yalnızca son halkaya bakmak, yönetim açısından son derece konforlu bir açıklama yaratıyor. Çünkü daha zor soruları sormaktan kurtarıyor: O çalışan hangi hedeflerle çalışıyordu? Daha önce aynı risk raporlandı mı? Yönetici haberdar mıydı? Müşteriler benzer şikayetlerde bulundu mu? Sorunu çözmek maliyet yaratacağı için ertelendi mi? Operasyonu durdurmak gerçekten mümkün müydü?
Boeing’in yaşadığı süreç bu açıdan iş dünyasının ders çıkarması gereken örneklerden biri. ABD Federal Havacılık İdaresi’nin oluşturduğu uzman heyeti binlerce belgeyi inceleyip 250’den fazla çalışan, yönetici ve sektör temsilcisiyle görüştü. Heyetin dikkat çekici tespitlerinden biri, şirketin “Speak” yani konuşma boyutuna vurgu yapmasına rağmen “Seek” ve “Listen” yani bilgiyi arama ve dinleme tarafının çok daha zayıf kalmasıydı.
Bu ayrım çok önemli. Çalışana “Konuşabilirsin” demek yetmiyor. Yönetimin de duymak istemediği bilgiyi aktif biçimde araması gerekiyor.
Bir başka sorun da performans sistemlerinde ortaya çıkıyor. Ciroyu artır, maliyeti azalt, üretimi hızlandır, teslimatı geciktirme, kapasiteyi doldur…
Bu hedeflerin her biri tek başına son derece rasyonel görünebilir. Fakat bu hedeflerin hepsi aynı anda ve yüksek baskıyla uygulandığında, kağıt üzerinde yazmayan ama herkesin hissettiği başka bir talimat ortaya çıkar: ‘Sorun ne olursa olsun işi aksatma, hedefi tuttur. İşte o noktada çalışan önündeki riski görse bile hedefi aksatmamak için susabilir. Orta kademe yönetici kötü haberi yukarı taşımak yerine rakamları düzeltmeye çalışabilir. Müşteri şikayeti münferit vaka diye sınıflandırılabilir. Küçük sorunlar normalleşir. Sonunda organizasyon, kendi yarattığı sessizliğin içinde gerçeklikten kopar.
Bu nedenle yönetim kurullarının finansal göstergelerin yanına yeni göstergeler koyması gerekiyor: Tekrarlanan müşteri şikayetleri kaç tane? Çalışanların bildirdiği risklerin kaçı sonuçlandı? Aynı sorun kaç kez tekrarlandı? Operasyonu güvenlik gerekçesiyle durduran çalışan cezalandırıldı mı, ödüllendirildi mi? En önemlisi, çalışan “Bunu söylersem başıma iş gelir” diye düşünüyor mu?
Ne yapmalı?
●Şikayeti erken uyarı kabul edin: Aynı konuda tekrar eden müşteri ve çalışan bildirimlerini PR ekiplerinin yöneteceği bir itibar meselesi olmaktan çıkarıp yönetim göstergesine dönüştürün.
●Durdurma yetkisini gerçek hale getirin: Risk gören çalışanın işi durdurma hakkı prosedürde yazmakla kalmamalı. Bunu kullandığında kariyerinin zarar görmeyeceğini bilmesi gerekiyor.
●Kötü haberi ödüllendirin: Yönetim toplantılarında yalnızca başarıları anlatan yöneticiden çok yaklaşan problemi erkenden masaya getiren yöneticiye değer verin.
●Yönetim kurulunu sahaya yaklaştırın: Raporların filtrelenmiş dünyasıyla yetinmeyin. Müşteriyi, çalışanı, bayiyi, üretim hattını doğrudan dinleyin.
Çünkü zincirin çürük halkası çoğu zaman en sondaki çalışan değildir. Bazen asıl çürüme, yukarıya doğru çıkarken kötü haberin susturulduğu yerde başlar.
●Yönetimin kendisine sorması gereken soru bu yüzden ‘Kurallara uyuyor muyuz?’dan daha büyüktür: Bu şirkette biri kötü bir şey gördüğünde gerçekten konuşabiliyor mu; konuştuğunda onu gerçekten dinleyen biri var mı?
