'Büyümede model değiştirdik, artık performans zamanı'
Türkiye Finans'ta tüm organizasyonun değiştiği yeni dönemi anlatan yeni Genel Müdür Osman Çelik, "Daha az toplantı, daha çok iş" mesajı verdi. Banka, bireysel ve işletme bankacılığını birleştirerek perakende bankacılık modeli oluşturdu.
Türkiye Finans için 2015 yılı organizasyonel yapısını değiştirme yılı oldu. Banka haziran ayında göreve gelen yeni Genel Müdür Osman Çelik ile beraber yeniden yapılanma sürecine girdi. Bankanın tüm organizasyon şeması ve büyüme stratejisi sil baştan değişti. Bankacılık sektörüne getirilen regülasyonlarla beraber karlılığın daralması ve siyasi belirsizliğin de etkisiyle yeni bir sürece giren banka, genel müdür yardımcılığı birimlerini birleştirmekten, performans sistemini baştan sona yazmaya kadar bir çok değişikliğe gitti. Banka ayrıca her ne kadar sektörde büyüme ivmesi yavaşlayarak devam etse de yaşanan daralma nedeniyle şube kiralarında indirim, haberleşme ve ulaşım gibi bir çok kalemde de tasarrufa giderek; yeni ortama karşı kalkan oluşturdu.
“Zor dönemler için alınması gereken kararlarımızı, atılması gereken adımlarımızı ve yapılanmamızı tamamladık. Artık performans zamanı” diyerek yeni süreci özetleyen Osman Çelik, büyümelerin sınırlı olduğu dönemlerde risk yönetiminin ön plana çıkması gerektiğini ifade etti. Çelik, “Türkiye Finans olarak haziranda göreve geldiğimden beri banka içerisinde değişiklikler yaptık. Hem mevcut koşulları en iyi şekilde yönetebilmek hem de geleceğe bankayı hazırlamak adına önemli değişiklikler yaptık. Bankamızı daha sağlıklı yönetmek istiyoruz” dedi. Çelik, DÜNYA’ya bankanın yaşadığı bu dönüşümü ve yeni büyüme modelini anlattı.
Bireysel ile işletme, KOBİ ile ticari birleşme: Bankamızdaki organizasyon yapısını değiştirdik. 10 genel müdür yardımcılığı kadrosunu 9’a indirgedik. Bankamızın önceki stratejisi ağırlıklı olarak bireysel bankacılıkta büyümekti. Burada yüzde 30-35 büyüme hedefl erimiz vardı. Fakat otoritelerin aldığı tedbirlerle kredi kartlarına getirilen daralmalar ve sektördeki ürün sayısının sınırlı olması bireysel bankacılıktaki büyümeyi frenledi. Bu nedenle de politika değişikliği yapmak zorunda kaldı; bu anlamda bireysel ve işletme bankacılığını birleştirerek perakende bankacılık modeli oluşturduk. Buradaki ekibi daha etkin ve sepetindeki ürün sayısını artırarak sahada daha etkin olmalarını sağladık.
Bir diğer değişiklik ise ayrı ayrı iş ailesi olan KOBİ ve ticari bankacılığı tek bir genel müdür yardımcısı altında toplamak oldu. Ayrıca bankacılıkta ön plana çıkan tahsilatların iyileştirilmesi ile ilgili değişiklik yaptık. Kredi izleme, tahsilatlar müdürlüğü ile hukuk müdürlüğünü tek bir genel müdür yardımcısı altında ‘risk denetimi, tahsilatlar ve hukuktan sorumlu bir genel müdür yardımcılığı’ altında birleştirerek yeni bir yapı oluşturduk. Amacımız özellikle belirsizliğin arttığı ve kurlardaki dalgalanmanın yüksek olduğu dönemlerde ortaya çıkabilecek tahsilat sorunlarını daha hızlı bir şekilde çözmek ve bunun bankanın performansını olumlu katkı yapması için böyle bir yapılanmaya gittik. Organizasyonumuzu sadeleştirdik. Bu birleşmeler ile daha önce genel müdürü bağlı departmanları tamamen genel müdür yardımcılarına bağladık.
Performans sistemi sadeleşti: Performans sistemimizi de değiştirdik. Daha önce oldukça detaylı ve performans gösterge kalemi çok fazla olan modelimiz vardı. Zaman zaman karışıklığa neden olan bu modelimizden vazgeçerek daha sade bir performans sistemine geçtik. Toplanan fonlar, kullandırılan fonlar, bankacılık hizmet gelirleri, sorunlu krediler gibi 4-5 kalemle sınırladık. Buna göre bir karne sistemi oluşturduk. Artık sahadaki her bir pazarlamacının bir karnesi var. Dolayısıyla daha sade bir perfomans sistemi ve karne sistemine dayalı bir notlandırma sistemi oluşturduk. Bu arada tahsilat modelinin geliştirilmesini sağladık. Gecikmiş alacakları iyi yönetebilmek adına etkin bir tahsilat modeli üzerinde çalıştık ve uygulamaya geçtik.
Gelir artmıyorsa, maliyet kontrol altında: Bankacılıkta karlılığın daraldığı bir ortamda giderlerin yönetimi çok önem arz ediyor. Bu nedenle şube kiralarından, haberleşme giderlerine varıncaya kadar çok farklı kalemlerde yeniden bir değerlendirme yaparak oralarda iyileştirmeler gerçekleştirdik. 10 şubemizin mülk sahipleriyle görüşerek bütçemizin koşullarına uygun olarak yüzde 2-3’lük kira indirimine gittik. Piyasada bazı bankaların şube, şirketlerin mağaza kapattığı dönemde biz şube kapatmadık. Bizim ana giderimiz şube ve personel giderleridir. Araç kullanımı ile ilgili bir tasarruf yaptık. Totalde bankanın giderlerini azaltacak ve karlılığına katkı sağlayacak bir optimizasyon çalışması yaptık. Gelirlerinizi artıramıyorsanız maliyetlerinizi kontrol etmek durumundayız.
Daha az toplantı, daha çok iş: Bankadaki komite yapılarını gözden geçirdik. Ana sloganımız ‘daha az toplantı daha çok iş’. 14 olan komite adedini 8’e düşürdük ve bu 8’in içerisinde de yeni birkaç tane yeni yapılar oluşturarak daha etkin bir kurumsal yönetişim modeli oluşturmaya çalışmamız oldu. Ayrıca bu dönemdeki zorluklar için tahsis süreçlerini tekrardan gözden geçirdik. Bu son 3 ay bankacılıkta verimli ve bereketli aylardır. Bunu en iyi şekilde değerlendirmek istiyoruz.
Lider banka olmak istiyoruz
Bankanın kullandırılan kredilerinin yüzde 25’i KOBİ, yüzde 38’i ticari bankacılık, yüzde 18’i kurumsal bankacılık, yüzde 19’u perakende bankacılık. Bu dağılımı önümüzdeki dönemde de sürdüreceklerini ifade eden Osman Çelik, “Bireysel bankacılıktan tamamen vazgeçmiş değiliz. Buradaki payımızı yüzde 20-25 bandında oluşturmayı düşünüyoruz ve bulunduğumuz alanlarda da derinleşmek istiyoruz. KOBİ’ler ise bizim ana hedefi miz” dedi. Sektördeki pazar paylarının yüzde 1.8 olduğunu ve orta vadede bunu yüzde 2’nin üzerine çıkarmak istediklerini kaydeden Çelik, “Yeni şubeler ve ürünlerle Pazar payımızı artırarak katılım bankacılığında lider banka olmak istiyoruz” diye konuştu.
Birlik üzerinde daha etkin bir model oluşturacağız
Derya Gürerk’in bankadan ayrılması ile Osman Çelik aynı zamanda Türkiye Katılım Bankaları Birliği Başkanı (TKBB) görevini de üstlenmiş oldu. Toplam bankacılıktan yüzde 5 pay alan katılım bankalarının 2025 hedefi yüzde 15 pazar payı. TKBB Başkanı Osman Çelik, bu hedef doğrultusunda birliğin organizasyon yapısını da hedefl ediklerini belirterek, Türkiye Bankalar Birliği benzeri daha etkin bir model oluşturmaya yönelik birliğin uzman ekiplerle desteklenmesini sağlayacaklarını ifade etti. Çelik, şunları söyledi: “Katılım bankalarının önümüzdeki dönemde daha etkin olabilmesi ve yeni ürünlerin geliştirilmesi konusunda çalışmalarımız var. Faizsiz bankacılığın bilinirliliğinin artırılması için hem birlik bünyesinde hem de her katılım bankasının münferit olarak ‘Türkiye katılım bankacılığı’ konularını işleyeceği tanıtım faaliyetleri söz konusu olacak. Ulusal ve uluslararası organizasyonlarda katılım bankacılığını anlatacağız. Birlik nezdinde bağımsız bir danışma kurulu oluşturacağız. Otorite de bizi destekliyor. BDDK bünyesinde katılım bankaları ile ilgili mevzuat sorunlarını daha iyi değerlendirmek üzere ayrı bir daire kuruldu.” Çelik, sektörü gelecek yeni kamu katılım bankalarıyla ilgili olarak ise, “Yeni bankalardan beklentimiz; mevcut yüzde 5’lik payı paylaşmak değil pazar payını yüzde 15’e beraber çıkarmak. Sektöre yeni kaynaklar aktarmalarını ve yeni ürünlerle bilinirliliğin artmasını destekleyerek aktif rol almalarını bekliyoruz” diye konuştu.
Yıl sonunda yüzde 20 hedefi
Türkiye Finans 2015 ağustos sonu itibariyle 2014 yılsonuna göre aktifl erde yüzde 15 büyüyerek 38.5 milyar liraya ulaştı. Bankanın topladığı fonlar yüzde 12 yükselerek 21.4 milyar liraya, kullandırdığı fonlar yüzde 12.5 büyüyerek 27.3 milyar liraya çıktı. Bu yıl sonu itibariyle yüzde 20 büyüme hedefl ediklerini ifade eden Çelik, “Bankacılıkta en önemli göstergelerden biri olan sermaye yeterlilik rasyosu şuanda yüzde 13’ün üzerinde. Büyüme noktasında da herhangi bir endişemiz söz konusu değil” dedi. Bankanın şuanda personel sayısı ise 4278 civarında.
Yurtiçi kaynaklarla büyümeyi istiyoruz
Türkiye Finans bu yıl yurt içi piyasada 825 milyon TL’lik sukuk ihraç etti. Ayrıca banka ana ortağı National Commercial Bank’tan bu yıl 250 milyon dolarlık 10 yıl vadeli sermaye benzeri kredi temin etti. Osman Çelik, “Ana hedefi miz; yurtiçindeki kaynaklarla büyümek. Toplam mevduat piyasasındaki payımızı artırarak yurtiçinde derinleşeceğiz. Tabii uygun maliyetli kaynak bulmak adına yurtdışını da hep takip edeceğiz. Fakat biz içeride büyüyeceğiz” dedi.
Bahreyn ile Körfez yatırımcısına ulaşacak
Türkiye Finans, Bahreyn’de bu ay şube açtı. Toplamda 286 şubesi olan banka, bu yıl yeniden yapılanma çalışmaları nedeniyle şube sayısını da sınırlı tuttu. “Bahreyn bizim yurtdışına açılmak için önemli bir ayağımız” diyen Osman Çelik’e göre, tasarrufl arını faizsiz bankacılıkta değerlendirmek isteyen yatırımcılar için burası önemli bir adres. Çelik, “Bahreyn, bir takım kaynaklara ulaşmak anlamında doğru bir adres. Biz de Bahreyn üzerinden Körfezdeki yatırımcıları ulaşmayı, oradaki kaynakları Türkiye’ye kazandırmayı hedefl iyoruz” diyor
Yeni genel müdürlük binası 2017 Kasım'da
Türkiye Finans, 2017 Kasım ayında Ümraniye’deki yeni genel müdürlük binasını taşınacak. Bina hakkında bilgi veren Çelik, “Mevcut konjonktüre uygun olarak önümüzdeki dönemde hem sektör hem de ülke ekonomisine paralel büyümemizi sürdüreceğiz. Bankamızın büyümesine paralel yeni bir genel müdürlük binası ihtiyacı doğdu. Yaklaşık 60 bin metrekare kapalı alan, 40 bin metrekare ofi s alanı olan inşaatı devam ediyor. 2017 Kasım - Aralık ayında taşınacağız” dedi.