Bir skandalın ikinci perdesi

Eminim çoğunuz hatırlıyordur geçen yaz Coldplay’in Bos­ton konserinde dev ekrana yan­sıyan o görüntüyü. Teknoloji şir­keti Astronomer’ın CEO’su Andy Byron ile şirketin İnsan Kaynak­ları Direktörü Kristin Cabot, on binlerce kişinin arasında “kiss cam”e yakalanmıştı. Kameranın fark edilmesiyle gelen o kısa irkil­me, sahneden yapılan yarı şaka bir yorum, tribünlerden yükselen kahkahalar…

O birkaç saniye, birkaç saat içinde milyonlara ulaştı.

Görüntü tekrar tekrar paylaşıl­dı. Aynı şirkette üst düzey görev­lerde bulunan iki ismin ilişkisi, özel hayat ile profesyonel rol ara­sındaki sınır, güç dengesi ve tem­sil sorumluluğu konuşuldu. Lin­kedIn’de kurumsal etik tartışma­ları başladı. Çok geçmeden her iki isim de görevlerinden ayrıldı. Ast­ronomer için mesele yalnızca bir görüntü değil, bir güven kriziydi.

Aradan aylar geçti.

Şimdi o görüntünün merkezin­deki isim, Washington’da düzen­lenen PRWeek “Crisis Comms Conference”ta konuşmacı olarak sahneye çıkıyor. Oturumun başlı­ğı “Taking Back the Narrative” — Anlatıyı Geri Almak. Katılım be­deli 875 dolar.

Bir zamanlar istifayla sonuçla­nan o görüntü, bugün kriz iletişi­mi programının başlığı.

Asıl soru burada başlıyor.

Krizi yaşamak ile krizin nedeni olmak arasında

Krizler anlatılır. Krizlerden ders çıkarılır. Hatta krizler üzeri­ne konuşmak, iş dünyasında ayrı bir uzmanlık alanıdır. Büyük mar­kaların yaşadığı sarsıntılar analiz edilir; hangi adım doğruydu, han­gi refleks eksikti, hangi iletişim dili işe yaradı… Bu anlatılar öğre­ticidir çünkü çoğu zaman bir sis­tem açığını, bir süreç hatasını ya da dışsal bir etkiyi görünür kılar.

Ama her kriz aynı değildir.

Yıllar önce bir müzisyen, Uni­ted Airlines ile yaşadığı sorunu bir şarkıyla dünyaya duyurdu: “United Breaks Guitars.” Hasar gören gitarı, karşılık bulmayan başvurular ve sonunda viral olan video… Bu hikâye bir kurumsal duyarsızlığı ifşa etti. Havayolu şirketi süreçlerini gözden geçir­mek zorunda kaldı. Kriz, dışarı­dan gelen bir mağduriyet üzerin­den kurumu dönüştürdü.

O müzisyen kriz konferansla­rında konuştu. Çünkü krizi yaşa­mıştı. Ama krizin nedeni değildi. Deneyimi, bir sistem arızasını or­taya koymuştu.

Buradaki tablo farklı.

Burada kriz, dışsal bir saldırı­dan ya da beklenmeyen bir ak­saklıktan doğmadı. Kurumun en üst düzeyinde bulunan iki kişi­nin, bilinen sınırları bilerek aş­masıyla ortaya çıktı. Bu sınırlar yalnızca yazılı kurallar değildi; temsil sorumluluğunun doğal uzantılarıydı.

Üst düzey bir yönetici yalnızca karar almaz; kurumun değerleri­ni temsil eder. İnsan kaynakları yalnızca süreç yürütmez; kurum içi adalet ve sınırın simgesidir. Bu pozisyonlar, hangi davranışın ne tür sonuç doğuracağını bilmeye­cek konumlar değildir.

Dolayısıyla burada kriz, “başı­mıza gelen” bir durum değil; bi­linçli bir tercihin ürettiği bir so­nuçtur. İşte bu ayrım önemlidir.

Krizi yaşamak başka bir şeydir. Krizin nedeni olmak başka.

Bir sistem hatasını görünür kıl­mak ile kurumsal sınırı bilerek ih­lal etmek aynı kategoride değildir.

O halde şimdi sahnede ne anla­tılacak? “Ben yaptım, siz yapma­yın” mı? “Anlatınızı iyi kurarsanız krizden çıkabilirsiniz” mi? Yoksa “Krizler fırsattır” mı?

Bu sorular sıradan kriz vakala­rında farklı anlam taşır. Ama bu­rada, anlamın zemini değişmiştir.

İletişim vicdanı aşarsa

İletişim önemlidir. Kriz iletişi­mi daha da önemlidir. Yanlış yö­netilen bir kriz bir markayı kalı­cı biçimde zedeleyebilir; doğru bir iletişim dili ise ağır bir sar­sıntının etkisini azaltabilir. Bu­na kimse itiraz edemez.

Buradaki mesele iletişimin gü­cü değil. Mesele şu: Sahnede ne anlatılacak?

Eğer anlatılan şey güçlü bir öz eleştiri ise; eğer “taşıdığım po­zisyonun gerektirdiği sınırları ihlal ettim”, “bu tercihin kuruma ve insanlara verdiği zararı yete­rince göremedim” diyen açık bir yüzleşme varsa, o zaman bu ko­nuşma başka bir yere oturur. O zaman mesele yalnızca kriz ileti­şimi değil, sorumluluk ve farkın­dalık olur.

Ama eğer odak, krizin kayna­ğından çok kriz sonrası görünür­lüğün nasıl yönetildiğindeyse; eğer anlatı, “gündemi nasıl kont­rol altına aldım”, “hikâyeyi nasıl geri kazandım” üzerinden ilerli­yorsa, o zaman başka bir soru or­taya çıkar. Çünkü iletişim yalnız­ca bir teknik değildir. Kurumun sesi olduğu kadar vicdanıdır da. Kriz anında yalnızca mesaj üret­mez; değerlerin nerede durduğu­nu da gösterir. Eğer iletişim, de­ğeri hatırlatmak yerine değerin etrafından dolaşmaya başlarsa, o zaman işlevi değişir.

O sahnede, söylenmese bile do­laşıma giren bir mesaj vardır. Ha­ta yapabilirsiniz. Sınır ihlal edebi­lirsiniz. Şirket kurallarını bilerek aşabilirsiniz. İnsani ve kurumsal değerleri zorlayabilirsiniz.

Ama doğru iletişimle anlatı­yı geri alır, konuyu yeniden çer­çeveler, yaşananları bir “vaka”ya dönüştürür, hatta bunun üzerin­den alkış alabilirsiniz.

İletişim, eğer değerlerden ko­parsa, fanatik bir savunma ref­leksine dönüşmez mi? Ne paha­sına olursa olsun anlatıyı kontrol et, algıyı değiştir, gündemi yö­net…Bu yaklaşım, krizi çözmek­ten çok krizi parlatmaya hizmet etmez mi?

Bu mesaj açıkça kurulmaz. Ama o mesajın hiç oluşmadığını söyle­mek de mümkün değildir.

İşte burada fayda ile değer ayrı­lır. Fayda, krizin nasıl toparlandı­ğını anlatır. Değer, o krizin neden ortaya çıktığını ve hangi sınırın aşıldığını sorgular.

Eğer yalnızca “nasıl toparlan­dık?” sorusunu konuşur, “neden o noktaya geldik?” sorusunu derin­leştirmezsek, iletişim değerlerin önüne geçer. O zaman kriz, bir sı­nır ihlalinden çok bir anlatı prob­lemine indirgenir.

Kurallar neden vardı? Temsil sorumluluğu neyi korumak için­di? O sınırlar hangi güven ilişki­sini ayakta tutuyordu? Eğer bu sorular geri planda kalır ve alkış, yalnızca anlatının geri kazanıl­masına yönelirse, o zaman durup düşünmemiz gerekir. O salon­dan çıkanlar ceplerinde nasıl bir dersle eve dönecekler? “Değerler önemlidir” mi, yoksa “yeterince iyi iletişim kurarsanız her şey to­parlanır” mı?

Krizden çıkmak mümkündür. Anlatıyı geri almak mümkün­dür. Ama değerler geri gelmiyor­sa, gerçekten neyi başarmış olu­ruz? Belki de asıl sınır tam bura­da başlar.