İş hayatında başarı için pratik-teorik dengesi

İş dünyasında şirketler ve liderler ola­rak, yönetim konusunda bir ucu “saf pratik”, diğer ucu “katı teori” olan ge­niş bir skalada konumlanmaya çalışıyo­ruz. Ülkemizdeki işletme ekosistemi­ni gözlemlediğimde, yönetim kadroları­nın ekseriyetle pratik tarafa aşırı yakın durduğunu görüyorum. Teori, model ve metodolojiler; maalesef hâlâ “işi uzatan angaryalar” olarak algılanıyor.

İdeal senaryoda bu skalanın tam orta­sında durmamız gerekirken, on binlerce işletmemizin «pratiğe yakın» tarafta kü­melendiğine şahit oluyoruz. Eğer 1’i pra­tik, 10’u teori olarak kabul edersek; Türki­ye’deki işletme ağırlığının 1-2-3 eksenin­de sıkıştığını söyleyebiliriz. Bu durum, başlangıç aşamasında hızlı yol almayı, agresif büyümeyi ve ciro odaklı bir nakit akışı yaratmayı sağlıyor. Ancak asıl mese­le, bu büyümenin bir noktadan sonra «yö­netilemez» bir kaosa dönüşmesi.

“İnsan” değil, “sistem” sorunu

Büyüme, bilimsel bir modele ve siste­matiğe dayanmadığında, karar alıcılar tı­kanıklığı “insan kaynaklı” bir sorun ola­rak teşhis etme hatasına düşüyorlar. “Da­ha nitelikli ve çalışkan ekipler kurarsak sorun çözülür” yanılgısı, liderlerin da­ha fazla yorulmasına, tükenme noktasına gelmesine ve işi adeta omuzlarında taşı­masına neden oluyor.

İşin kötüsü, büyüme ve yönetememe arasındaki ilişki logaritmik sorunlara yol açınca çalınan danışman kapıları da çoğu zaman çözüm üretmiyor. Ülkemizdeki da­nışmanlık ekosisteminin büyük bir kısmı da maalesef aynı 1-2-3 bölgesinde uzman­laştığı için, köklü çözümler yerine «günü kurtaracak yamalar» sunuyor. Sonuç ise; yarısı Excel’den yürütülen başarısız ERP projeleri, geleceği değil bugünü kurtarma­ya odaklı «taktik» çalışmaları ve teknoloji fetişizminden öteye geçemeyen dijital dö­nüşüm çabaları oluyor.

M&A perspektifi ve küresel rekabet

Meseleye şirket satılabilirliği (M&A) ve değerleme perspektifinden bakarsak acı bir tabloyla karşılaşıyoruz: Bugün ülke­miz şirketlerinin %90’ı, profesyonel bir yatırımcı gözünde gerçek değerinden sa­tın alınmaz. Çünkü rasyonel bir yatırımcı; yönetişimin ve sistemin olmadığı, tama­men “insana dayalı” bir yapıdan sürdürü­lebilir bir kâr elde edilemeyeceğini bilir.

ABD, Almanya veya Japonya gibi ülke­lerde ise tablo tam tersidir. Teori, model ve metodoloji olmadan adım atılmaz. On­lar 4-5-6 bölgesinde kalmaya özen göste­rirken, 8-9-10 bölgesinde üretim yapan akademisyenlerini ve düşünce insanla­rını el üstünde tutarlar. Bizde ise teoris­yenler kendi dar çevrelerine hapsolmuş durumdadır. Bu vizyon eksikliği nedeniy­le, 100 yaşını aşan şirket sayımız bir elin parmaklarını geçmiyor ve küresel inovas­yon liginde yer bulamıyoruz.

“Default” ayarlara dönüş riski

İşin en kritik noktası ise şu: 4-5-6 böl­gesine geçmeye ikna olan, ciro değil kâr ve nakit odaklı yönetimi hedefleyen şir­ketler bile, bir süre sonra sabrını yitirip «default” ayarlarına geri dönüyor. Bir an­lamda, meşhur tabirle “kültür, dönüşümü kahvaltıda yiyor.”

Peki, çözüm ne?

Şirketlerin yaşam döngüsünde olgun­luk aşamasına gelmeden, henüz büyüme evresindeyken 1-2-3 bölgesinin sınırlayı­cı vizyonundan kurtulmaları şart. Strate­ji, kontrol, denetim ve operasyon model­leri; teoriden metodolojiye taşınmış ve başarısı kanıtlanmış «iyi uygulama» ör­nekleridir. Ancak bu dönüşüm üç beş ayda gerçekleşmez. Kısa vadeli vaatlerle gelen danışmanlar, sizi sadece cebinizdeki pa­radan ve vaktinizden eder.

Şirketinizdeki tüm karar alıcılar yarın işi bıraksa, yapı kendi kendine işlemeye devam eder mi? Şirketiniz «siz» olmadan var olabilir mi? Bu soruya cevabınız «ha­yır» ise, 1-2-3’ten 4-5-6 bölgesine geçme vaktiniz gelmiş demektir. Çok teorik alan­da hareket kabiliyetinizi yitirirsiniz, an­cak çok pratik alanda kalarak da geleceği ıskalarsınız.