Kusursuz fırtınada liderlik sınavı

Dünya iş tarihi, bu kadar fazla riskin aynı anda bir araya geldiği bir dönemi nadiren gördü. McKinsey ve Dün­ya Ekonomik Forumu’nun ‘Resi­lience Pulse Check 2025’ raporu­na göre, liderlerin yüzde 84’ü ar­tan belirsizliklerle başa çıkmada kendilerini yetersiz hissediyor. Yalnızca CEO’lar değil, yönetim kurullarının da yüzde 60’ı, önü­müzdeki beş yılda karşılarına çı­kabilecek şoklara hazırlıksız ol­duklarını söylüyor.

Rapor, özellikle ‘bileşik risk­ler’in yani bir riskin diğerini tetik­lemesinin altını çiziyor. Örneğin, iklim kaynaklı bir afetin tedarik zincirini bozması, bu durumun enerji fiyatlarını yükseltmesi ve finansal istikrarı tehdit etmesi gibi zincirleme etkiler liderlerin yalnızca kendi sektörlerine değil, tüm küresel sisteme dair bir pers­pektife sahip olmalarını zorunlu kılıyor.

Üstelik insan doğasından kay­naklanan bazı bilişsel yanılgılar, bu risklerle mücadeleyi daha da güçleştiriyor. ‘Deve kuşu etki­si’ olarak bilinen, olumsuz geliş­meleri görmezden gelme eğilimi ya da ‘Rashomon etkisi’ gibi aynı olayın farklı kişilerce farklı yo­rumlanması, karar alma süreçle­rini yavaşlatıyor. Bu nedenle kriz yönetimi deneyimine sahip ‘bo­omerang CEO’ların —yani görev­den ayrıldıktan sonra kriz anında yeniden göreve getirilen yönetici­lerin—sayısında hem ülkemizde hem de dünyada artış gözleniyor.

Dayanıklılık stratejinin kalbinde

McKinsey raporunda, CEO’la­rın rolü ‘stratejist’ten ‘dayanıklı­lık stratejisti’ne evrilmiş durum­da. Kurumsal dayanıklılık dört başlıkta ele alınıyor:

Finansal dayanıklılık: Li­kiditeyi ve nakit akışını kriz anın­da koruyabilmek.

Operasyonel dayanıklılık: Tedarik zinciri kırılmalarına hız­la yanıt verebilmek.

Organizasyonel dayanık­lılık: Çalışan bağlılığını ve moti­vasyonunu sürdürmek.

Dışsal dayanıklılık: Regü­lasyonlar, kamuoyu ve paydaş iliş­kilerinde güveni korumak.

Bu dört boyutun hepsi birbiriy­le bağlantılı. Raporun ‘Resilien­ce Pulse Check’ verileri, dayanık­lılığı yüksek olan şirketlerin kriz dönemlerinde rakiplerine kıyasla ortalama yüzde 20 daha hızlı to­parlandığını ortaya koyuyor. Ay­rıca bu şirketler, kriz sonrası ilk 12 ayda piyasa değerinde ortalama yüzde 30 daha yüksek artış elde ediyor. Bunun nedeni hem senar­yo planlamasının hem de çalışan bağlılığının kriz anında devreye girecek şekilde önceden kurgu­lanmış olması.

WEF & McKinsey anketinde şirketlerin yalnızca yüzde 36’sı, riskleri proaktif biçimde izleyip erken uyarı sistemleri kurdukla­rını belirtiyor. Oysa bu şirketler, diğerlerine göre iki kat daha hızlı karar alabiliyor ve tedarik zincir­lerini yüzde 25 daha hızlı yeniden yapılandırabiliyor.

Liderler için eylem planı

‘Kusursuz fırtına’ olarak ifade edilen bu durum; yalnızca strate­jik planlama değil, yepyeni lider­lik becerileri gerektiriyor. Rapor ve saha gözlemleri, liderlerin ‘ku­sursuz fırtına’yı yönetebilmesi için şu adımları kritik görüyor:

Senaryo planlama: En iyi ve en kötü senaryolar için önce­den hazırlanmış yol haritaları.

Erken uyarı mekanizma­ları: Veri analitiğiyle risk sinyal­lerini önceden tespit etme.

Yetki dağılımı: Kriz anında kararların tek bir kişiye bağlı ol­maması.

Kültürel dayanıklılık: Çalı­şanların değişime açık, hızlı uyum sağlayan bir kültürde çalışması.

Paydaş iletişimi: Kriz dö­nemlerinde yatırımcı, müşteri ve çalışan güvenini aynı anda yöne­tebilmek.

Rapor, ayrıca bu adımların uy­gulanabilmesi için liderlerin yal­nızca ‘karar verici’ değil, aynı za­manda ‘dinleyici’ olması gerek­tiğini vurguluyor. Farklı bakış açılarını süzgeçten geçirip en uy­gun stratejiye dönüştürebilen li­derler, belirsizlik dönemlerinde fark yaratıyor.

‘Kusursuz fırtına’ metaforu, korkutucu olduğu kadar motive edici de. Çünkü her kriz, liderle­re yönetim anlayışlarını yeniden şekillendirme fırsatı sunuyor. Artık başarı, yalnızca hedeflere ulaşmak değil, değişen koşullara uyum sağlarken kurumun değer­lerini koruyabilmekten geçiyor.

Bugün liderlik; vizyon çizmek, ekibi bu vizyona inandırmak ve kriz dalgaları arasında rota­yı korumak demek. McKinsey ve WEF’in verileri, önümüzdeki dö­nemde kurumların en önemli re­kabet avantajının, krizlere daya­nıklı liderlik kültürü olacağını net biçimde ortaya koyuyor. Dayanık­lılığı merkezine alan şirketler, fır­tınayı sadece atlatmakla kalma­yacak, sonrası için de daha güçlü bir pozisyon kazanacak.