Ne yaptığın değil nasıl düşündüğün…
İş dünyasında çoğu strateji tartışması rakip analizi, bütçe planı ya da hedef sayılarla başlar. Oysa Seth Godin’in son kitabı This Is Strategy, tam tersini öneriyor: “Strateji, yaptığınız iş değil nasıl düşündüğünüzdür.” Godin’e göre strateji, Excel tablosu değil zihinsel bir tercihtir. Ve bu tercih, belirsizlikle dans edebilme, riskle oyun kurabilme becerisiyle şekillenir.
Bu kitabın dikkat çekici tarafı, stratejiyi bir “vizyon belgesi” olmaktan çıkarıp gündelik kararların toplamı haline getirmesi. Godin, “Stratejinin en temel testi, zor bir durumda hangi refleksi gösterdiğinizdir” diyor. Yani kriz anında ekibi küçültmek mi, inovasyona yatırım yapmak mı? Pazarlama bütçesini kısmak mı, yoksa müşteriye daha çok görünmek mi? Cevaplar şirketin web sitesinde değil, liderin zihnindedir.
Godin’in yaklaşımı, stratejiyi üst düzey yöneticilere ayrılmış bir soyutlama olmaktan çıkarıp her seviyeden karar alıcının elinin altına koyuyor. Ona göre iyi bir strateji plan değil, bir bakış açısıdır. Değişen koşullar karşısında esneyebilen, tepki vermekle yetinmeyip yön tayin edebilen bir düşünce biçimidir. Bu da her yeni bilgiyle güncellenen, sabit değil dinamik bir zihinsel sistem gerektirir.
Üç stratejik soru
Godin kitabında, stratejik düşünceyi yeniden çerçeveleyen üç temel soru öneriyor:
1. Kimin için yapıyoruz?
2. Ne vaat ediyoruz?
3. Hangi fedakârlığı göze alıyoruz?
Bu sorular ilk bakışta basit görünebilir. Ancak Godin’e göre asıl stratejik körlük, bu tür sorulara yüzeysel cevaplar vermekten kaynaklanıyor. “Herkes için” diye başlayan cümleler, aslında kimseye dokunmayan vaatlere dönüşüyor. Oysa bir şirketin vaadi net değilse, stratejisi de yoktur. Bugünün rekabet ortamında farklılaşmak için, önce neyi dışarda bırakacağınızı bilmeniz gerekir. Godin’in deyimiyle “Strateji her şeye evet demek değil, bazı şeylere cesurca hayır demektir.”
Cesur vazgeçişler
Kitapta en ilham verici kısımlardan biri, ‘fedakârlık’ kavramı etrafında şekilleniyor. Godin, stratejinin yalnızca yapacaklarını değil, özellikle yapmayacaklarını belirlemek olduğunu söylüyor. “Eğer bir seçim sizi rahatsız etmiyorsa, o bir strateji değildir” diyerek, konfor alanından çıkmanın zorunluluğunu hatırlatıyor.
Bu yaklaşım Amazon’un Prime üyelik sisteminden Apple’ın ürün gamı tercihlerine kadar birçok örnekle açıklanıyor. Apple’ın belirli özellikleri ‘bilerek’ sunmaması ya da Amazon’un teslimat hızı için kârlılıktan feragat etmesi, Godin’in strateji tanımına birebir uyuyor. Çünkü gerçek strateji, bir değer için başka bir değerden vazgeçmeyi göze alır.
Şirket kültürü = Strateji
Godin’in en güçlü tespitlerinden biri, stratejiyle kültür arasındaki bağ. Ona göre şirketlerin “ne yaptığı” değil, “nasıl davrandığı” belirleyici hale geliyor. İş yapış biçimi, çalışanlara gösterilen güven, hataya verilen tepki, tümü stratejinin bir parçası. Ve belki de en önemlisi, strateji yalnızca yönetim katında yazılıp çizilen bir şey değil. Günlük davranışlarda, e-posta dilinde, müşteriyle kurulan ilişkide kendini gösteriyor.
Strateji artık sunum dosyası değil, davranış standardı. Godin, liderlerin kendi takımlarına şu soruyu sormalarını öneriyor: “Bunu bizden başka kim yapmazdı?” Eğer verdiğiniz hizmet, ürettiğiniz ürün ya da müşteriyle kurduğunuz ilişki sıradanlaşıyorsa, stratejiniz yalnızca kâğıt üzerinde kalıyor demektir.
Strateji bir imza gibidir
Seth Godin’in strateji tanımı, bizi büyük sunumlardan çok küçük kararlara götürüyor. Her gün tekrar eden tercihler, alışkanlıklar, davranış biçimleri... Tüm bunlar bir şirketin karakterini, stratejik pusulasını oluşturuyor. Ve bu pusula, yalnızca geleceği değil, bugünü de belirliyor.
Stratejiyi yalnızca “ne yapacağımız” değil, “kim olacağımız” sorusuyla düşünmek, Godin’in önerdiği zihinsel dönüşümün temelini oluşturuyor. Kitap boyunca tekrar ettiği bir cümle, bu dönüşümün özeti gibi:
“Strateji, atacağınız adımlardan çok, o adımları neden attığınızdır.”
Bu bağlamda Godin’in yaklaşımı, yalnızca stratejistler için değil, her ölçekten lider için uygulanabilir bir çerçeve sunuyor. Özellikle belirsizliğin yüksek, kaynakların sınırlı olduğu dönemlerde strateji bir lüks değil, zorunluluktur. Godin’e göre “liderin gerçek testi, harita olmadığında yön gösterebilme becerisidir.” Bu da veri kadar sezgiye, sistem kadar cesarete ihtiyaç duyar. Strateji artık bir sunum dosyasında değil, yöneticinin ajandasında; her “hayır” kararında, her sadeleşme adımında kendini gösteriyor. Ve bu yüzden, stratejiyi belirleyen şey vizyon değil, tekrar eden davranışlardır.
